Nouvelle année, nouveaux KPIs.

Le monde de la finance évolue vite, et vos ambitions encore plus. En 2026, SHŌMI reste à vos côtés pour transformer vos process et intégrer les meilleures technologies à votre pilotage financier.

Que 2026 soit synonyme de clarté, de rentabilité et de succès technologiques. Bonne année à tous les passionnés de la finance moderne !

#Finance #Innovation #Strategie #Fintech #Voeux2026

Lisez plus sur SHŌMI

Dans le monde des grandes entreprises, où les processus sont complexes et les volumes de transactions astronomiques, on considère souvent que la facturation est un processus automatisé et infaillible. Pourtant, une réalité financière persistante et coûteuse se cache souvent dans les marges : celle du travail réalisé qui n’est jamais facturé au client. C’est précisément l’objet de l’Audit de Facturation Client.

Facturer : Bien plus qu’un Envoi de Courrier

La facturation, surtout dans les grands groupes opérant dans les services B2B (conseil, ingénierie, maintenance, cloud services), n’est pas un simple envoi de document. C’est le point final d’une chaîne complexe qui doit transformer une prestation opérationnelle (une heure de travail, un litre de produit, un accès à un service) en une écriture financière.

Cette chaîne est souvent constituée de plusieurs maillons :

1. Saisie de l’activité (feuilles de temps, enregistrement des consommations, bons de commande).
2. Valorisation (application du tarif contractuel ou des taux horaires).
3. Transfert des données vers le système de facturation (l’ERP).
4. Émission et Comptabilisation de la facture.

Chacun de ces points est une source potentielle de fuite de revenus.

Les « Fuites de Facturation » : La Facture Cachée des Grands Groupes

L’Audit de Facturation Client s’attaque à ce que l’on nomme les fuites de facturation (billing leakage). Il s’agit de la différence entre le chiffre d’affaires potentiel (ce qui a été légitimement réalisé) et le chiffre d’affaires réel (ce qui a été effectivement facturé et encaissé).

Pour les grands groupes, ces fuites peuvent représenter plusieurs millions d’euros par an, et leur origine est multiple :

1. Les Oublis Opérationnels

C’est la forme la plus courante. L’équipe opérationnelle a bien fourni le service (dépannage urgent, upgrade logiciel, heures supplémentaires non prévues dans le contrat initial), mais l’information n’a pas été correctement enregistrée ou transférée au service facturation.

Exemple : Un ingénieur passe trois heures de plus que prévu sur un site. Il note l’heure sur son carnet, mais oublie de la saisir dans le système de gestion des temps qui alimente la facturation.

2. Les Erreurs Contractuelles et Tarifaires

Le travail est bien enregistré, mais le mauvais tarif est appliqué. Cela est fréquent lorsque les contrats sont complexes, que les taux de change fluctuent, ou que les remises conditionnelles ne sont pas correctement codifiées dans le système de facturation. Le contrat stipule un prix, mais l’ERP calcule un autre prix, plus faible. L’absence de communication entre les équipes commerciales et opérationnelles/comptables peut aussi être dramatique.

3. Les Problèmes d’Interfaces et de Systèmes

Dans les multinationales qui ont connu des fusions et utilisent plusieurs ERP ou systèmes de gestion de projet, l’information peut se perdre lors du transfert entre les outils. Si le système A enregistre la consommation et le système B facture, une mauvaise interface peut entraîner l’oubli de 10% des lignes de facturation.

4. La Documentation Insuffisante

Pour les services facturés « au temps passé » ou « sur justification », l’absence de justificatifs adéquats (signature client, rapport d’intervention) conduit le service comptable, par prudence, à ne pas émettre la facture pour éviter un litige, sacrifiant ainsi le revenu.

Dans certains secteurs, la traçabilité de la donnée est simplement impossible. Seul le système manuel permet d’obtenir l’information, encore faut-il prévoir un process pour ce biais.

Le Rôle de l’Audit de Facturation : Retrouver les Revenus Perdus

L’Audit de Facturation Client est un exercice d’analyse approfondie visant à identifier, quantifier et corriger ces fuites. Il ne s’agit pas d’un audit comptable classique (qui valide la régularité des comptes), mais d’un audit de processus et de flux. L’audit permet aussi d’identifier les maillons indispensables de la chaine de facturation mais également les risques au niveau RH (personne irremplaçable) ou dans les processus (absence de documentation, back up).

La Méthode

La première étape consiste à s’approprier ce qui a été vendu, les grilles tarifaires transmises et validées par le client. Les unités d’œuvre qui sont en place.

Puis l’auditeur va remonter la chaîne de valeur, souvent en utilisant des outils d’analyse de données (Data Mining) pour comparer les données de production (heures travaillées, livrables, journaux d’activité) avec les données de facturation (lignes de facture émises).

$$Fuite~Potentielle = Activité~Enregistrée – Factures~Émises$$

En identifiant les écarts importants, l’auditeur peut :

1. Quantifier le manque à gagner : Combien de travail a été réalisé sans être facturé ?
2. Permettre la refacturation : Pour les périodes récentes (respect des délais légaux de prescription), l’audit permet d’émettre des factures rectificatives ou complémentaires et de récupérer immédiatement le revenu.
3. Proposer des actions correctives : Mettre en place des contrôles internes plus stricts, améliorer la formation des opérationnels sur la saisie, ou automatiser l’interface entre les systèmes pour que l’oubli devienne impossible.

Un Investissement Rentable

L’intérêt économique de cet audit est immédiat et souvent spectaculaire. Les frais engagés pour réaliser l’audit sont généralement largement couverts par les revenus immédiats retrouvés grâce à la facturation des oublis. Surtout, la pérennisation des processus corrigés garantit que ces fuites ne se reproduiront plus à l’avenir, assurant ainsi une augmentation durable du chiffre d’affaires et de la marge brute de l’entreprise.

C’est une démarche essentielle pour s’assurer que l’efficacité opérationnelle se traduit, à la fin du cycle, par l’efficacité financière.

Pour un Partenariat Sain : L’audit précoce est la meilleure des garanties. En vérifiant vos processus dès les premières étapes, vous éliminez le risque de fuites de facturation et n’aurez jamais à revenir vers votre client pour justifier un retard. Plus pro, plus transparent, plus de revenus !

Lisez plus sur SHŌMI

Dans le monde complexe de la finance d’entreprise, les acronymes fusent. Si vous êtes familier des termes comme ERP (Enterprise Resource Planning) ou CRM (Customer Relationship Management), il est temps de vous pencher sur l’EPM, l’Enterprise Performance Management (Gestion de la Performance d’Entreprise).

L’EPM n’est pas un simple logiciel ; c’est une approche globale et un ensemble de processus visant à planifier, suivre et analyser les performances d’une organisation pour mieux atteindre ses objectifs stratégiques.

Définir l’EPM : bien plus que de la comptabilité

L’EPM regroupe les processus qui permettent de mesurer la performance de l’entreprise. Il s’appuie sur la technologie (les outils EPM) pour centraliser et analyser les données, mais son véritable cœur réside dans les pratiques de gestion.

Les processus clés de l’EPM comprennent :

• La Planification, l’Élaboration Budgétaire et la Prévision (PBP) : Il s’agit de fixer les objectifs financiers et opérationnels (budgets annuels, prévisions à court terme, plans stratégiques à long terme).
• La Consolidation et la Clôture Financière : Garantir que les résultats de toutes les entités de l’entreprise sont regroupés et validés pour produire des états financiers précis et conformes aux normes (IFRS, GAAP, etc.).
• Le Reporting et l’Analyse des Performances : Comparer les résultats réels aux objectifs fixés (écarts budgétaires), identifier les tendances et fournir des informations exploitables aux décideurs via des tableaux de bord dynamiques.
• L’Allocation des Coûts et la Rentabilité : Déterminer le coût réel des produits, services ou clients et analyser la rentabilité par segment d’activité.

[Image d’un diagramme montrant les quatre étapes du cycle de l’Enterprise Performance Management (Planification, Budget, Reporting, Analyse)]

Contrairement à l’ERP qui gère les transactions quotidiennes (ventes, achats, production), l’EPM utilise ces données transactionnelles pour les transformer en informations stratégiques et décisionnelles.

L’Intérêt Stratégique de l’EPM pour l’Entreprise

L’adoption d’une stratégie EPM et des outils associés apporte des bénéfices considérables, notamment pour les multinationales ou les groupes complexes.

1. Amélioration de la Précision et de la Vitesse des Processus

Historiquement, le budget et la clôture financière pouvaient prendre des semaines, impliquant des dizaines de feuilles de calcul Excel éparpillées et sujettes aux erreurs.

Grâce à l’EPM :

• La Clôture est Accélérée : Les données sont consolidées automatiquement et en temps réel, réduisant le temps nécessaire pour publier les résultats trimestriels ou annuels.
• Les Budgets sont plus Fiables : L’EPM permet des scénarios de planification rapides et une collaboration simplifiée entre les départements, menant à des prévisions plus robustes.

2. Alignement Stratégique

L’EPM permet de faire le pont entre la stratégie globale (la vision) et l’exécution opérationnelle. Il garantit que chaque budget, chaque prévision et chaque objectif de performance est directement lié aux grandes orientations de l’entreprise. Cela favorise l’agilité : si un changement survient sur le marché, l’entreprise peut rapidement simuler l’impact et réallouer les ressources.

3. Prise de Décision Éclairée

L’accès à des indicateurs de performance clés (KPI) pertinents et à une source de données unique permet de :

• Identifier les leviers de croissance : Où l’entreprise est-elle la plus rentable ?
• Détecter les goulots d’étranglement ou les inefficiences : Quelles sont les zones de surcoûts inattendus ?
• Répondre aux questions cruciales : « Si nous augmentons nos prix de $X\%$ dans la région $Y$, quel sera l’impact sur notre marge brute globale ? »

En résumé, pour les entreprises qui cherchent à naviguer dans un environnement économique volatil, l’Enterprise Performance Management n’est plus une option, mais une nécessité stratégique. Il transforme la fonction finance, la faisant passer d’un rôle de simple « comptable » à celui de véritable partenaire stratégique de la Direction Générale.

Lisez plus sur SHŌMI

Dans les projets de transformation numérique du secteur financier – qu’il s’agisse de la mise en place d’un nouveau système de gestion de portefeuille, d’un outil de trading ou d’un progiciel de comptabilité bancaire – la réussite repose rarement sur la seule prouesse technique. Elle dépend avant tout de la bonne compréhension des besoins métiers par les équipes informatiques. C’est là qu’intervient l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMOA).

Qu’est-ce que l’AMOA ?

L’AMOA est une fonction ou une équipe dédiée qui agit comme l’intermédiaire et le porte-parole du métier (la Maîtrise d’Ouvrage ou MOA) auprès des équipes techniques (la Maîtrise d’Œuvre ou MOE).

Dans le contexte des services financiers, la MOA représente les utilisateurs finaux : les asset managers, les contrôleurs de gestion, les risk managers, etc. L’AMOA a pour mission de les aider à structurer et formaliser leurs besoins pour qu’ils soient exploitables par les informaticiens.

Le rôle principal de l’AMOA est de s’assurer que le projet livré par la MOE (le système ou le logiciel) est conforme aux attentes du métier en termes de fonctionnalités, de performance et de respect des contraintes réglementaires.

Ses Missions Clés :

• Recueil et Formalisation des Besoins : Traduire les attentes fonctionnelles des utilisateurs (« Je veux calculer la valeur de ma dette en temps réel ») en spécifications détaillées et non ambiguës (« Développer un flux d’entrée pour la variable $X$ selon la méthode de calcul $Y$ »).
• Arbitrage et Cadrage : Aider la MOA à prendre des décisions sur les fonctionnalités prioritaires, en tenant compte des contraintes de budget et de délai.
• Validation Fonctionnelle : Organiser et réaliser les recettes fonctionnelles (tests UAT – User Acceptance Testing) pour vérifier que la solution répond bien aux spécifications initiales.
• Conduite du Changement : Préparer les utilisateurs à l’adoption du nouvel outil (documentation, formation, communication).

L’AMOA au Centre du Triptyque Éditeur – Intégrateur – Client

Dans les projets informatiques financiers impliquant l’achat et l’implémentation de solutions du marché (progiciels bancaires, core systems d’assurance, etc.), l’AMOA occupe une position absolument pivot et sert de point de coordination entre trois acteurs principaux :

1. La Relation avec l’Éditeur de Logiciel

L’Éditeur fournit la solution standard (le progiciel) sur étagère (par exemple, Murex pour les marchés de capitaux, Temenos pour la banque de détail, ou un outil EPM spécifique).

• Rôle de l’AMOA : L’AMOA est le critique et l’expert qui évalue si les fonctionnalités standards de l’éditeur couvrent les besoins spécifiques du métier. Il identifie les écarts (gaps) entre le besoin et le standard du progiciel. Il participe aux discussions pour déterminer si ces écarts doivent être résolus par une adaptation du processus métier ou par un développement spécifique (customisation) dans le logiciel.

2. La Relation avec l’Intégrateur

L’Intégrateur (souvent une société de services en ingénierie informatique ou un cabinet de conseil) est l’acteur qui met en œuvre techniquement la solution de l’éditeur dans le système d’information du client.

• Rôle de l’AMOA : L’AMOA est le garant fonctionnel du projet. Il dialogue constamment avec les consultants de l’intégrateur pour :
  • Clarifier les spécifications : S’assurer que les développeurs comprennent parfaitement l’intention métier derrière chaque ligne des spécifications.
  • Valider les choix d’implémentation : Confirmer que la solution technique proposée par l’intégrateur respecte les contraintes réglementaires et les processus métier.
  • Piloter la recette : Tester le travail de l’intégrateur avec des scénarios basés sur les données réelles de l’entreprise.

3. La Relation avec la Maîtrise d’Œuvre Interne (MOE)

Dans les grandes institutions, la MOE interne est responsable de l’architecture et du maintien du système d’information global.

• Rôle de l’AMOA : Assurer la coordination pour l’intégration du nouveau progiciel dans l’écosystème existant (flux de données, interfaces avec d’autres systèmes, sécurité).

Le Rôle Pivot de l’AMOA : Assurer la Valeur Métier

En agissant comme un traducteur bilingue (langage métier et langage technique), l’AMOA est la véritable clé de voûte du projet.

Sa plus grande valeur ajoutée dans le monde financier est de prévenir le risque de déconnexion. Sans une AMOA solide, il y a un risque élevé que l’intégrateur livre un système techniquement parfait, mais qui ne correspond pas aux besoins réels et quotidiens des traders ou des comptables, ce qui mènerait à un échec de l’adoption et à une perte massive d’investissement.

Conclusion : L’AMOA n’est pas un luxe, mais un investissement essentiel qui garantit que l’argent dépensé en technologie se traduise concrètement par une amélioration de l’efficacité opérationnelle et une conformité réglementaire accrue – deux piliers de la survie et de la croissance dans la finance moderne.

Lisez plus sur SHŌMI

Du Compteur de Temps au Pilote Stratégique : L’Impératif de l’Amélioration Continue en Contrôle de Gestion

Le contrôle de gestion a longtemps été perçu comme une fonction de back-office, essentielle mais gourmande en temps, souvent contrainte par le cycle lourd du budget et de la clôture. Dans l’environnement économique actuel, hyper-réactif et numérisé, ce rôle est obsolète. Le contrôleur de gestion doit devenir un partenaire stratégique et un éclaireur du futur de l’entreprise.

Pour réaliser cette mue, l’Amélioration Continue n’est pas une option, mais une nécessité vitale.

L’Amélioration Continue : Au-delà du « Kaizen »

Inspirée des méthodes Lean Management (Kaizen, Six Sigma), l’Amélioration Continue (AC) consiste à rechercher et à mettre en œuvre des gains d’efficacité, petits ou grands, de manière régulière et structurée. C’est une démarche culturelle et méthodologique qui repose sur le cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act). [Image du cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act)]

Pour le contrôle de gestion, l’AC vise à :

1. Réduire les tâches sans valeur ajoutée (non-value added).
2. Accélérer la production des indicateurs clés.
3. Améliorer la fiabilité et la qualité des données.
4. Libérer du temps pour l’analyse stratégique.

Le Problème : Le Temps Passé à « Copier-Coller »

La réalité de nombreux services de contrôle de gestion est la suivante : les collaborateurs passent une part disproportionnée de leur temps à la collecte de données, à leur réconciliation manuelle (entre l’ERP, l’outil comptable et le CRM) et à la mise en forme de reporting via des feuilles de calcul complexes.

Ce travail, bien que nécessaire, est purement répétitif et à faible valeur ajoutée intellectuelle. Il génère de la frustration et un risque d’erreurs élevé, car chaque manipulation manuelle est une porte ouverte à l’erreur humaine.

L’Enjeu du Temps : Transformer la Fonction Support

L’intérêt majeur de l’Amélioration Continue est de libérer le temps des équipes pour le réinvestir dans des missions réellement stratégiques. C’est dans les fonctions supports comme le Contrôle de Gestion que le gain potentiel est le plus significatif, souvent grâce à l’automatisation.

1. Quantification des Gains Potentiels

Si chiffrer précisément le gain de temps à l’échelle d’une entreprise est délicat, les initiatives d’amélioration continue et d’automatisation (telles que la RPA – Robotic Process Automation – ou l’utilisation d’outils EPM modernes) dans les fonctions supports peuvent produire des résultats impressionnants :

Ces gains ne sont pas théoriques. Ils proviennent de la suppression des gaspillages Lean caractéristiques du back-office : attente, transport de l’information, retraitement, et erreurs/corrections.

2. Le Contrôleur Reclassé

Le temps libéré ne doit pas être vu comme un simple moyen de réduire les effectifs, mais comme l’opportunité de reclasser le contrôleur de gestion :

• De Pompier à Prévisionniste : Moins de temps passé à résoudre des problèmes de données passées, plus de temps consacré à l’analyse prédictive (forecasting).
• D’Historien à Consultant : Le contrôleur se concentre sur l’interprétation des écarts (variance analysis) et agit en véritable consultant interne auprès des opérationnels pour identifier les leviers de performance et la rentabilité des segments.
• De Compilateur à Architecte de l’Information : Il travaille à l’amélioration de la qualité de la donnée en amont, garantissant que le système d’information produise par défaut des informations fiables.

L’Amélioration Continue, Moteur de la Performance Stratégique

En conclusion, l’amélioration continue dans le contrôle de gestion est un cercle vertueux. En allégeant les tâches d’exécution grâce à la rigueur de l’AC et aux outils numériques, on obtient des informations plus rapidement, plus fiablement.

Cette rapidité et cette qualité permettent aux dirigeants de prendre des décisions plus éclairées et de répondre plus vite aux évolutions du marché. Le Contrôle de Gestion cesse d’être une simple obligation comptable pour devenir le cœur de l’agilité de l’entreprise et un levier d’avantage concurrentiel tangible.

Lisez plus sur SHŌMI